聽樊登老師說《離經(jīng)叛道》，我把重要內(nèi)容梳理下。
這本書的作者是亞當.格蘭特，被評為“全球25位最具影響力的管理思想家”，他是沃頓商學院最年輕的終身教授，還有寫過一本暢銷書叫《沃頓商學院最受歡迎的成功課》，里面探討了成功和失敗的一些重要因素。
這本書讓我們對創(chuàng)新還有創(chuàng)新者有了一些新的認知和看法。究竟什么叫創(chuàng)新？什么是最好的創(chuàng)新？什么創(chuàng)新才是有效的？有了創(chuàng)新想法，要怎么獲得支持，他都做了詳盡的說明。他探討了一個非常重要的話題，究竟怎么樣才能培養(yǎng)出這些所謂的離經(jīng)叛道者？就是不按常理出牌的人。比如說，為什么有孩子容易去做創(chuàng)新呢？是有些孩子不會，甚至同胞兄弟之間也有不同。有的老大常常墨守成規(guī)，年紀越小的越容易去做一些創(chuàng)新方式。這個我們的教育方式以及他們在家庭中的排位有著非常密切的關系。
一、創(chuàng)新者的兩面性。
創(chuàng)新者也會猶豫不決。比如約翰亞當斯和喬治華盛頓是美國國父級別的人物。但他們并非情愿如此。約翰亞當斯曾害怕英國國會報復，猶豫著是否要放棄自己剛剛起步的律師生涯。直到當選為代表。
而喬治華盛頓一心管理他的資產(chǎn)，小麥、面粉、漁業(yè)。直到亞當斯任命他為軍隊總指揮，他才加入革命事業(yè)。華盛頓說過：“我已經(jīng)用盡了我所有力量去避免它?！比A盛頓并不想成為國父，他不想鬧革命。
兩個世紀后的馬丁.路德金，他也對民權運動感到擔憂。1955年的時候，羅莎.帕克斯因為搭乘公交車時拒絕給白人，當作被逮捕。后一群民權運動家聚集在一起討論應該如何回應。他們同意組建蒙哥馬利進步協(xié)會，已發(fā)起抵制公交車運動，與會者之一提名馬丁路德金為民權領袖。馬丁路德金曾經(jīng)回憶/這事情發(fā)生的如此之快，以至于我沒有時間去深入思考他。如果有時間的話，我會拒絕這項提名。當他被推舉。選為這場運動領袖要面向社會發(fā)表演說時，他說：“我充滿了恐懼?！?/p>
這些具有創(chuàng)新精神的顛覆者，他們并不是天生就愿意成為顛覆的人，他們是猶豫再三的，他們性格中有很多慎重的成分，最終他們還是做了顛覆整個世界的事情。
亞當格蘭特在書中寫到他如何看待創(chuàng)新需要冒風險這個觀點。書中講到了一個叫做沃比帕克公司，在2008年一個涼爽的秋夜，四名學生決定做一個顛覆的事業(yè)，就是在網(wǎng)上賣眼鏡，不但能告訴他們說，如果這是個好主意，一定早就有人做了。但是2015年，美國商業(yè)雜志快公司發(fā)布了全球最創(chuàng)最有創(chuàng)新力的公司榜單。沃比帕克不僅光榮上榜，還位居第一，而在此之前名列前茅的分別是創(chuàng)造性巨頭公司谷歌、耐克、蘋果公司，這些大公司都有超過5萬名雇員，而還在初期的霍比帕克卻僅有500名雇員。
而在5年的時間內(nèi)，這4位好友創(chuàng)建了世界上最杰出的時尚品牌之一，并給窮人捐贈了超過100萬副眼鏡。公司年收入達到1億美元。估值超過10億美元?；厮莸?009年，沃比帕克的創(chuàng)始人尼爾魯門。薩爾曾向亞當格蘭特推銷過自己的公司，但他拒絕了。
格蘭特說，這是他所做的最糟糕的決定。當年尼爾布魯門薩去找亞當格蘭特，亞當格蘭特告訴你，如果他真的對沃比帕克充滿信心，就應該退學投投，投入全部精力去創(chuàng)造創(chuàng)辦這個公司。你要說我想給自己留條后路，不確定這是否是個好想法，我們也不清楚他是否成功，我們利用上學期間的業(yè)余時間來做這項工作，在開始創(chuàng)辦前，我們四個就是朋友。我們承諾相互間公平對待比成功更重要，但這個假期杰夫獲得了獎學金，從而可以全職投入這項事業(yè)。
那另外三個創(chuàng)始人在做什么呢？尼爾坦言說，他們都要實習。尼爾在咨詢機構(gòu)，安迪在風險投資公司，大夫在醫(yī)療保健行業(yè)。亞當格蘭特在對他們徹底放棄之前想到，這些孩子快畢業(yè)了，這意味著他們最終的時間可以全身心投入。你要去說，我們留好后路，為防止公司不成功，我已經(jīng)在畢業(yè)后接受了一份全職工作，杰夫也一樣會確保有選擇，大夫在暑假得到兩份不同的實習工作。他同正在同他之前的雇主談論再次歸隊的問題。他們4個都沒有跳出原來的行，也都沒有把背包扔過墻，他們卻成功了。
很多人創(chuàng)業(yè)得到的建議是先辭職，然后干自己的事業(yè)。事實上很多很慘痛的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。就是這個人，什么都沒有了，只能孤注一擲，最后落得血本無歸。
喬布斯的合伙人史蒂夫沃茲尼亞克在發(fā)明第一代蘋果電腦之后，于1976年與史蒂夫喬布斯創(chuàng)建了蘋果公司，但直到1977年，他人在惠普公司做全職工作。
比爾蓋茨在大二售出一個新的軟件程序時并沒有退學，而是等了整整一年才離開學校。即便在那時，他也沒有退學，申請了休學，獲得學校正式批準，而且他的父母還給他了一筆資金，平衡了風險。所以你看，這些人都不是糊里糊涂，盲目單干的人。
為什么這種猶猶豫豫腳踏兩只船人反而更容易做出顛覆性的創(chuàng)新？原因是你在一個領域內(nèi)保持安全，在另一個領域內(nèi)才會做出顛覆性的創(chuàng)新。
密歇跟大學心理學家克萊德庫姆斯提出在日常生活中成功人士看待風險是這樣的：他們在組合中平衡各項風險。
當在一個領域鋌而走險他們可以通過其他領域的謹慎形式來降低整體的風險水平，如果你打算賭一把，那么在開往賭場路上你也許會放慢速度低于限速。
當一個創(chuàng)業(yè)者把身家性命放在一家新公司時，他就不會做大風險嘗試，就不會做顛覆性的創(chuàng)新，只會看別人怎么怎么做，他就怎么做。他覺得安全才愿意創(chuàng)新，哪怕失敗了，他覺得自己還能回去接著干。
除了這個推理以外，還有一個數(shù)字是這樣子，同那些辭去本職工作創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家相比，那些繼續(xù)本職工作創(chuàng)業(yè)企業(yè)家失敗率要低33%，換言之，就是成功率要高1/3。這是統(tǒng)計數(shù)字得到的結(jié)果。
因此，最好的企業(yè)家不是那些追逐最大風險的人，最好企業(yè)家是將努力把風險降到最低的人，不要小看這個腳踏兩只船的行為，很多人都被創(chuàng)業(yè)心靈雞湯蠱惑，想要創(chuàng)業(yè)就要放手一搏，想要創(chuàng)業(yè)就要背水一戰(zhàn)，把自己逼上絕路，不把自己逼上絕路，就不知道自己錢能有多大，搞到最后沒有退路。
這種東西其實是非常危險的，就好像一個比喻，一只黃鼠狼站在山崖底下，對。邊上的雞說，飛吧，你是只雄鷹。那只雞就飛起來，然后掉下來，正好被黃鼠狼吃掉。這就是不負責任的消息帶給我們的傷害。
最成功的創(chuàng)業(yè)者是什么樣子呢？他們不情愿，小心翼翼的踮起腳，走到懸崖邊緣，計算好下降的速度，再次檢查他們的降落傘，并在崖底準備好安全網(wǎng)，以防萬一。
二、如何判斷好創(chuàng)意？
怎么判斷一個創(chuàng)意是否是好創(chuàng)意？是否為他家上財富？這是非臣驗人的判斷力的。書中有這樣一個案例，世紀之交，一項發(fā)明給硅谷帶來一場風暴，史蒂夫喬布斯。這個是個個人計算機面試以來最。驚人的一項技術，他想給發(fā)明者投資6300萬美元，但是發(fā)明者拒絕。這個交易是。喬布斯提出為發(fā)明者提供接下來6個月的免費咨詢服務。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫貝索斯也參與進來，曾成功投資了谷歌和其他許多藍籌創(chuàng)初始公司的風險投資家。約翰杜爾也也向這家公司投資了8000萬美元，并預測它將以最快速度發(fā)展成為市值10億美元的公司，并且將變得比互聯(lián)網(wǎng)更重要。
這個產(chǎn)品就是賽格威電動平衡車，是供個人使用、具有自我平衡能力的交通工具，被《時代周刊》列為過去十年十大失敗的科技產(chǎn)品之一。
這個投資是失敗的。電動平衡車有很多優(yōu)點，不像汽車那么龐大，不堵車，很靈活，但他沒有后備箱，不能載人，不能載物。如果你去逛街，它不能承載你的大包小包，種種不便利使他并沒有成為一個革命性的新發(fā)明。
可是為什么喬布斯、杰夫貝索斯、約翰杜爾這些擁有頂級頂尖商業(yè)頭腦投資家也會判斷失誤？一個重要的原因就是過分自信的人也會產(chǎn)生認知偏差。
認知偏差還表現(xiàn)在我們對產(chǎn)品的判斷上。心理學家迪恩西蒙頓對創(chuàng)意生產(chǎn)有多年研究，在音樂界，他指出，貝多芬最滿意的那些交響樂、奏鳴曲、四重奏并不是后人經(jīng)常演奏和刻錄的曲子。因他們其實是一個非常優(yōu)秀的發(fā)明人。他跟團隊說：“在發(fā)現(xiàn)王子之前，必須親吻無數(shù)只青蛙。”
但是當?shù)隙骺ㄩT一心撲到賽格威的研發(fā)時，他的認知出現(xiàn)了偏差。他未曾探索其他可以解決運輸問題的方案，忽視了一個事實，就是創(chuàng)造者往往難以評估自己的作品是青蛙還是王子。
實際工作中，創(chuàng)意的數(shù)量是掛鉤的，就是你做出足夠多數(shù)量的東西，才有真正創(chuàng)意的產(chǎn)品出現(xiàn)。有一個實驗是這樣子的，將孩子分成兩組，對其中一組說，請你們做出最有創(chuàng)意的手工產(chǎn)品，只能做一次。對另一個小小組的孩子說，你們做的越多越好，第一組就只研究精品，所以一定要出一個精品，另一組就拼命做，拼命做，看誰做的最多，最后每個小組都挑最好的作品擺出來，看哪個組做的最好。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，做的最好的作品，幾乎全部出自做的多的那一組。
熟能生巧的道理就在此體現(xiàn)，一個事物被做的足夠多的時候，才有足夠的修正機會。最怕的是創(chuàng)業(yè)者一天到晚只會在紙上規(guī)劃，說“我得有資源”，“我得有計劃”，“我的想法得和隨時聊聊看”。這天天交際不深入工作，不能把事情做好的，有時候就是應該不管三七二十一，先把事情做起來再說。
數(shù)量決定質(zhì)量，這個理論也是有數(shù)據(jù)支撐的。比如說畢加索，他的畫賣的非常貴，那畢加索的作品數(shù)量是驚人的，他全部作品包括1800幅油畫，1200件雕塑，2800件瓷器，1.2萬張圖紙，更不要說大量的版畫、壁毯和掛毯。所以數(shù)量和質(zhì)量之間是有著密切的關系，我們判斷一個東西是不是好東西，是得先問自己做的是不是足夠多，有沒有足夠多的嘗試。
另外，判斷一個創(chuàng)意的好壞，需要有廣泛和深刻的獨特經(jīng)歷。有一部電視劇叫《宋飛正傳》電視劇播出前做了試波節(jié)邀請大家看專業(yè)人士不看好普通觀眾也不看好因為當他們知道自己是被要求進行評估的，不是體驗這部電視劇心態(tài)就發(fā)生變化。但有個人很關鍵，這人叫瑞克路德溫，他背景很復雜，沒有在喜劇部門工作過，卻有創(chuàng)作喜劇的經(jīng)驗。他在情景劇之外的廣泛經(jīng)歷，有其他部落可就，眼界開闊。他對電視劇最大的貢獻就是支持了《宋飛正傳》這部劇大獲成功，還有廣泛而豐富的經(jīng)歷，對于創(chuàng)造者來說至關重要。
一個人有跨界的愛好。對成為創(chuàng)新者是非常有幫助的，比如說海外住過5年以上的人，更容易融合更多的文化，然后產(chǎn)生更多的新的作品。我們其實是有必要帶孩子去了解一下海外文化，豐富的行業(yè)認知和廣泛的經(jīng)驗，以及讓更多人參與進來，都能降低對創(chuàng)意的誤判概率。
三、獲得知識的辦法
當你識別到一個很好的創(chuàng)意以后，怎么獲得知識也是很有技巧的。
書中有個案例，在20世紀90年代，有個叫卡門梅迪娜的女性在中情局工作，他認為當時情報界通信存在問題，提出極其反傳統(tǒng)的瘋狂想法，讓情報機構(gòu)不用在紙張上打印報告，而是立即叫他們發(fā)現(xiàn)、發(fā)布并傳遞到情報界的機密網(wǎng)絡上?？墒钱敃r人們認為這樣子做會對國家安全構(gòu)成威脅，所以他言論一出來，就立刻受到很多人攻擊。大家都不喜歡他，好朋友疏遠他被邊緣化。他甚至想離開中情局，但最終沒有離開，做了遠離執(zhí)行部門的工作，安靜了一段時間，3年后，他決定再倡導在不同機構(gòu)進行連續(xù)報道了實時在線機構(gòu)。
不到10年，一個情報機構(gòu)之間互相溝通、聯(lián)絡信息的內(nèi)部情報百科平臺創(chuàng)立，這個女士扮演不可或缺的角色。同樣一個主意，他當初說出來的時候，大家很討厭他，但多年之后就沒有問題了。人在沒有地位時行使權利，會受到組織的懲罰。
就是當這個人在組織里面沒有獲得足夠認可地位時，去行使權利號發(fā)號施令，大家都會有逆反心理。多年后他再次努力時，不再嘗試從下層攻擊體制，而是通過成為體制的一部分來贏得地位，從內(nèi)部進行改變。
有一位很有名的中國企業(yè)家說過這樣話，如果一個新員工跟我講某個具體的事該怎么做，我會很高興，很感謝他，但如果這個人說咱們的公司戰(zhàn)略應該怎么做，就會開除他。他覺得一個人還沒有到說這個話的份上，是不可以這樣做的。
在一個組織中，當你的建議不被組織采納時，有四個維度：改變，不改變對組織有利，對組織不利。
第一種：不改變但是對組織有利。當你有個好的想法大家不采納你就放棄了或者辭職。
第二種：從有利的角度來看，你提的建議，大家不聽，你就繼續(xù)忠誠的工作，這是維持現(xiàn)狀，但是有利。
第三種：有利，同時也產(chǎn)生改變。對一個組織來講，最有效的一定是發(fā)生，只有想辦法發(fā)生才能改變，同時對組織有利。
一個創(chuàng)新者有了創(chuàng)新想法，要想辦法讓更多人接觸到你心中的名詞，大家接觸這個名詞時間久了，隨著你職位的上升，獲得大家足夠的尊重，可以看到性格、信用的時候，你所有提出的創(chuàng)新想法就能接納了。
四、創(chuàng)新的時機選擇。
創(chuàng)新的推動需要一些耐心。19世紀70年代，匈牙利醫(yī)生伊格納茨塞麥爾維斯發(fā)現(xiàn)，賴醫(yī)生洗手可以大大降低分娩過程中的死亡率，但他被同事嘲笑，最后在養(yǎng)老院郁郁而終。20年后，巴斯德和科赫奠定了細菌理論的基礎。塞麥爾維斯的想法才得到科學的認可，創(chuàng)新的時機選擇就涉及了拖延癥這個現(xiàn)象。
作者寫到了這樣的一個歷史中的著名案例，馬丁路德金當時做演講的時候，主題并不是I have a dream, （《我有個夢想》），他寫的演講稿改了又改，在等待上場時間，還在寫寫畫畫，有人甚至覺得他走到講臺還在一直在修改他的演講稿。
有趣的是，當馬丁路德金開始演講的時候，前半段還是按照他的原本準備的稿子在演講。金最喜愛的歌手杰克遜在他身后喊道：“告訴他們那個夢想”，馬丁，馬丁路德金不為所動，繼續(xù)按照演講進行，陳后人再次鼓勵他。于是面對著。25萬名的聽眾以及百萬在電視機前收看聽眾，觀眾請把原來的講稿放在一邊，開始了即興演講，發(fā)表他對未來的憧憬。
在美國歷史上，可能只有一次演講同金的演講一樣著名，林肯的哥蒂斯堡演說，短短270個字，林肯將內(nèi)臟重新定義為獨立宣言，承諾的對自由和平等的追求，直到演講的前夜，林肯才最終寫下結(jié)尾演講，當然還最終定稿。
達芬奇大概花了15年時間構(gòu)思最后的晚餐。這部作品最初的草稿是主人公們坐在長椅上，十幾年后，他才發(fā)展成為最終名畫里。長桌邊并排而坐13個人，期間，他也經(jīng)常為自己拖延而感到惱火，這些拖延的人反而成為了偉大的人。
每一個判斷市場中都有開拓者和定居者，開拓者潛臺詞是，就是沒人開始，我跳出來開始。定居者就是看到別人開了好頭，自己慢慢跟著來定居的。
五、創(chuàng)新者的養(yǎng)成究竟怎樣才能培養(yǎng)出一個優(yōu)秀的創(chuàng)新者？
這竟然跟父母小時候的培養(yǎng)是相關聯(lián)的。書中講這個研究介紹了“盜壘”。這是棒球運動中最危險的動作，雖然他使球隊得分的概率增加不到3%，但然是要成功做到這點，盜壘者需要滑到雷板，意味著要與雷手發(fā)生痛苦的身體沖撞。從本質(zhì)者本質(zhì)上講，盜流者要跑的比球還快，即使認為自己可以到了，也要增加兩倍的受傷概率。
為了確定為什么有些棒球選手比別人到更多的歷史學家。弗蘭克薩洛維和心理學家理查德茲維根哈夫做了一個巧妙的研究，他們選定了400多位從事職業(yè)棒球的親兄弟，有著一樣的DNA和相似成長環(huán)境。兩個專家的研究成果揭示了一個驚人的事實，出生順序預示著哪個兄弟會到更多的雷弟弟，到來次數(shù)是哥哥的10.6倍，后面出生的孩子比老大更有創(chuàng)新精神。
研究的結(jié)果有這么幾種可能：
一、可能是后面孩子如果不創(chuàng)新的話，他在家中就沒有地位。因為那個最穩(wěn)妥的地位被老大占據(jù)了。老大喜歡做最穩(wěn)妥的事，所以我就是在那里。但老大往往是做傳統(tǒng)的生意，傳統(tǒng)行業(yè)、傳統(tǒng)工作。
二、后面的出生的孩子獲得更多的安全感，因為他不但有父母保護，還有哥哥保護。他敢于去做更多冒險的事，也沒有那么多養(yǎng)家糊口的壓力，更容易去做創(chuàng)新的事。
三、父母帶老大的時候通常不太會帶，把老大身上所有錯誤的方式都用完了。有的父母剛生老大沒經(jīng)驗，生第二個孩子，就會參考正確的方法來教育孩子。本書后面還有個建議。說就是在一個組織中，就算別人提的意見是錯誤的，也是有用的。
對于一個組織，要想識別和鼓勵創(chuàng)新的話，應該鼓勵員工，就算沒有答案的問題也要提出來，能提出問題的這人本身就具有價值，這是培養(yǎng)離經(jīng)叛道的一個非常重要的前提，我們需要顛覆性的創(chuàng)新。
曾經(jīng)有個培訓師，他在培訓的時候說了這樣一個事情，說一個員工找老板提出問題，老板說好，這樣解決，第二個人又這樣說。跟老板怎么辦又解決第三個人還來問老板又是一個問題怎么辦老板停下來說當一個人總是提問不給出答案時他就會逐漸成問題了一部分這句話很有威脅性，提問的人就會成為問題的一部分。這
個企業(yè)家是用案例告訴大家，在組織中要做那個盡量負責任的人，那個那個努力解決問題了，不是只做發(fā)現(xiàn)問題的人。
但是如果員工跟老板提問題都必須要求員工帶答案，那么導致的結(jié)果就是這個人只有問題，而沒有答案的時候就什么都沒說了。他只要一說問題就變成自己的事情了，這樣大家都不說才是最危險的。
反思：印象最深刻的一句話，創(chuàng)意質(zhì)量是和數(shù)量掛鉤的，我們寫文章時也是有這種感覺，有人說要做出先寫出一百萬垃圾的準備，寫得多了才能熟能生巧，寫出好的文章。